Интервью с Максимом Батыревым — о команде мечты и корпоративных «морковках»

Вчера, 23 июня, в Бишкеке прошел тренинг известного российского бизнес-тренера Максима Батырева. Это третья встреча автора бестселлера «45 татуировок менеджера» с бишкекскими предпринимателями.

Он выступил с новым мастер-классом «Менеджер и его команда».

— Сколько вы уже провели мастер-классов, ведь тренерскую карьеру вы начали чуть больше года назад?

— Сегодня будет 162-й мастер-класс. В этом году мы запланировали почти 150 мастер-классов, т. е. почти через день.

— В Бишкек вы приезжали последний раз с программой «45 татуировок менеджера». Какие новые мастер-классы появились?

— Еще появилось три новых программы. «Менеджер и команда» — о том, как создать команду мечты и достигать сверхрезультатов. Мастер-класс «Менеджер в эпоху перемен» появился в связи с запросом, потому что на постсоветском пространстве началась «Великая советская депрессия». Я пытаюсь помочь руководителям компаний максимально эффективно пережить это турбулентное время. Появился мастер-класс «Как продавать в России больше всех». Но учитывая менталитет, специфику ведения бизнеса в странах бывшего СССР, его можно проводить не только в России. Этот тренинг в Молдове так и назвали – «Как продавать в Молдове больше всех».

— Работаете ли над какой-то книгой?

— Вместе с Игорем Манном мы написали книгу о конфликте подразделений маркетинга и продаж. Это, скорее, рабочая тетрадь с конкретными кейсами и рекомендациями.

Пишу книгу «45 татуировок продавана». Хотелось бы повлиять на ситуацию с продажами, у нас не все умеют продавать нормально, много впаривают.

— Вы читаете тренинги через день, пишите книги, проводите консультации. Как вы не выгораете на работе?

— А я и не устаю. Я когда-то для себя понял, что одно из моих предназначений – повлиять на бизнес-сообщество, чтобы у нас было меньше кустарного управления, чтобы был запрос на профессиональное развитие. Я получаю удовольствие, что каким-то образом влияю, пусть чуть-чуть, но все же. Пусть бизнес-сообщество будет цивилизованнее, потому культуры управления у нас пока нет. Хотелось бы изменить ситуацию.

— Но вы вообще отдыхаете?

— За день до тренинга приехал в Бишкек, у меня было полдня. Меня свозили посмотреть на горы, я отдохнул за это время.

— О чем тренинг «Менеджер и команда»?

— Он родился по запросу аудитории. Слушатели просили дать больше информации о командообразовании. Я рассказывал, как в разных случаях поступал я сам. Постепенно советы превратились в полноценный мастер-класс. Первая часть «Искусственный отбор» посвящена тому, как отбирать людей и сделать из них сильных сотрудников. Вторая часть «Команда мечты» — о том, какие надстройки стоит добавить в коллективе, чтобы он превратился в dream team.

— Как вы выбираете сотрудников?

— Выбираю людей, которые разделяют мои ценности, принципы, жизненные установки. Условно я нанимаю жизненные позиции людей. Мне нужны люди настоящие, которые умеют учиться, пытаются выйти из зоны комфорта. Меня не интересуют образование или вероисповедание.

— Как из разных людей сделать единомышленников?

— У них должен быть единый фокус и вдохновляющая единая цель, чтобы люди хотели к ней идти. Над этим руководителю нужно много работать, чтобы люди действительно пропустили понимание о цели через себя. Нужно, чтобы они были мотивированы ее достигать. Для создания команды нужны и так называемые корпоративные «морковки», и ежедневное «нарезание» зоны ответственности. Без единого целеполагания создание команды невозможно. Нужно еще общее делание, как я это называю, когда люди совместно участвуют в мозговых штурмах, выработке каких-то решений. Убежден, когда люди умеют вместе работать, они становятся ближе.

— Кто в организации создает корпоративную культуру?

— В первую очередь первые лица компании. Она создается, чтобы не заявляли о ней декларативно, а следовали ей. По поведению людей уже можно понять, какая корпоративная культура в компании. Если топ-менеджмент руководствуется какими-то правилами, то низшие звенья копируют поведение начальников.

— Какие критерии оценки эффективности сотрудников вы применяете?

— Результат. Никаких секретов нет: выручка, средний чек, количество новых клиентов и так далее.

— Когда наступает тот момент, когда менеджер должен принять решение, что нужно устроить тимбилдинг?

— Можно вывести людей на природу, когда сотрудники достигли чего-нибудь, чего хотели все вместе достичь. Считаю, что корпоративные мероприятия нужно проводить за результаты, а не просто так, когда хочется подарить людям праздник. Надо заранее договориться, что нужно реализовать какой-то проект, а потом поехать на природу, например. Танцы, шашлыки и пьянки не делают команду сильнее. Могут даже, наоборот, разложить коллектив. Менеджер для таких мероприятий не нужен. Подчиненные могут и без нас объединиться и пойти в караоке-клуб. Руководителю же нужно вести за собой с помощью других вещей – переводя сотрудников на новый качественный уровень работы.

— Как разрешать конфликты в коллективе? Нужно ли менеджеру вовлекаться в интриги и склоки?

— Я сравниваю коллектив с организмом человека, где собственник, допустим, сердце, а мозги – руководитель. И когда в организме происходит что-то не то, то надо бежать к врачу. В случае с организацией менеджеру надо обязательно заниматься проблемами компании, иначе они будут только разрастаться. Руководитель обязан идти на проблему, грудью закрывая конфликтную ситуацию, иногда даже увольняя каких-то людей. Если проблемы не решать, то организм может умереть.

— Как мобилизовать людей в кризис, не зная, когда он закончится?

— Он не закончится никогда. Нашим людям нужна общая беда и внешний враг, чтобы объединиться, и вдохновляющая цель. Как в Советском Союзе. Только сейчас можно побеждать конкурентов.

— Как мотивировать персонал? Какие корпоративные «морковки» предложить?

— Тот же выезд на природу или поход в ресторан по достижению каких-то результатов. Или обучение. В общем, какие-то социальные блага. Все зависит от масштаба управления и качества задач, которые были поставлены.

Мотивировать людей можно и финансово, но повышение зарплаты не делает людей лучше. Если людям повысят зарплату, то человек переходит на новое качество потребления. Раньше пил дешевое пиво, теперь дорогое. Раньше одевался на рынке, теперь в бутиках. Но лучше человек работать не станет – он быстро привыкает к новой жизни.

Я считаю, что в организации, которая хочет стать первой, должна быть зарплата чуть выше средней. Могут быть премии, бонусы выше, чем у конкурентов. Но за большие результаты. Менеджеру же надо поставить такие условия, которые сотрудник способен выполнить, но при этом должен серьезно постараться. Нельзя при этом и устанавливать непосильные планки для получения бонусов, потому что люди будут демотивированы. Это будет той «морковкой», которой нельзя замотивировать людей.

Источник:http://zanoza.kg/doc/340521_intervu_s_maksimom_batyrevym_o_komande_mechty_i_korporativnyh_morkovkah.html

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

CAPTCHA image
*